本质上，思科战略出现问题，是因为对行业发展趋势判断的失误。
网络设备(路由器和交换机)是思科的核心业务，占到思科全部收入的一半以上。同时，思科也有着行业的绝对领先优势。但主营业务单一的风险在2001年互联网泡沫破灭的时候显现出来，思科是那场风暴的重灾区，曾裁员8000人。
钱伯斯一直希望实现产品的多元化，为公司开创一个新的广阔市场。这时候，钱伯斯出现了两个判断失误：一是对自己核心业务发展趋势做了错误的估计，二是对新进入领域没有做出明智的选择。
很多国际巨头做多元化的前提是，核心市场已经成熟，不会再有大的增长空间。而思科受到互联网泡沫的惊吓，急于通过多元化规避风险。其实，网络设备市场很快复苏，并且至今仍保持着强劲的增长，这点从惠普和瞻博等竞争对手的业绩增长就可以看出。
在多元化发展进入新兴市场的过程中，思科的选择似乎也不太明智。例如思科收购Flip公司的视频摄像机确实不错，可是随着智能手机的兴起，这种迷你摄像机的市场很快就被集摄像、拍照、游戏、通信等功能于一身的设备所取代。再比如2009年思科推出自己的PC服务器，这一事件被评为2009年全球通讯十大事件之一。服务器产品是思科当下增长比较快的业务线，但因为业务板块过小，对思科的贡献极为有限。相反，思科的这一举动却激怒了其多年的合作伙伴：惠普和IBM。惠普于去年收购了3C om，全面替代思科产品向客户提供集成解决方案;IBM贴牌销售思科主要对手瞻博的网络产品。在此之前，思科每年通过这两家公司转售的网络设备高达数十亿美元。
在多元化发展时，思科力图打造一个端到端网络解决方案的形象，全产业链通吃，但忘记了这是一个竞合并存的年代。而且以企业市场起家的思科，并不了解消费市场的善变，在企业市场培养出的“稳重”因基，并不能适应冲动、灵活的消费市场。
