盈利与趋势的两难
尽管分属不同的领域，但诺基亚与思科的危局还是反映出传统巨头面对产业新潮流时共同存在的问题。
首先，沉迷往日辉煌往往错失对市场的敏感，导致战略失误。有分析指出，思科被自己的辉煌所迷惑，制定策略的出发点更多是“我要做什么”，而不是“客户要什么”。互联网泡沫破灭，思科急于向多元化发展，开拓新领域。但缺乏内在的凝聚力，太过分散的产品线容易使其迷失方向。思科在传统优势领域的网络设备市场面临对手的强劲挑战。正如钱伯斯所说，“思科在近年发展中犯了错误，我们应该更专注核心领域，而非新兴领域”。
其次，战略出现问题，是因为对行业发展趋势判断的失误。投资者对成本、利润的追求，高效的执行力一方面代表了成熟的企业运行体系，从另一方面也可能成为遏制创新的枷锁。高管过于重视市场份额和盈利，却在足以改变行业游戏规则的趋势把握上失去锋芒。其实，在1990年年底，诺基亚时任CEO欧里拉就提出，移动电话就是要把网络放到每一个人的口袋里的概念，到1996年的时候，诺基亚就推出了智能手机的概念。而在iPhone问世前两年，诺基亚就已经研发了触控技术，甚至现在当红的3D技术当时诺基亚已经开始研发。但直到所有厂商都推出了触摸屏手机后，诺基亚才发布了首款触摸屏手机。
再者，官僚主义，冗杂的流程贻误良机。对于思科，业务拓展导致公司机构臃肿、决策缓慢和人力成本过高。自其成立以来，思科并购了数以百计的公司。大量并购造成这样的结果：59个内部常设委员会，以及高管们要在这些委员会兼职并发表意见。而对于诺基亚，从固守塞班，到MeeGo最后的绝唱，再到千呼万唤未出来的WP7手机，诺基亚推出新品的速度显然无法应对瞬息万变的通信市场。
转型面临考验
对于诺基亚和思科这样的传统巨头，创新与研发能力不是问题，问题是如何避免将财力、物力消耗在流程与内耗，将优势资源导入正确的方向。这从IBM历次转型，并成功从硬件向服务全面转型已可见一斑。大象起舞，抑或轰然倒塌，取决于持续的创新和快速转型的决心。
分析人士指出，惠普和瞻博网络采用低价策略掠夺思科主营业务市场，而思科也面临着机构庞大、不盈利部门占据大量资源、研发投入较大、短期内利润无法保证等问题，因此急需转型。思科已经开始聚焦网络设备这一核心业务，大幅削减成本的改革。如今，IT厂商纷纷开始转型步伐，云计算、物联网等新型技术有望成为下一轮博弈的关键。业内分析人士认为，思科仅仅依靠裁员并不足以解决思科在基础战略方面面临的问题，思科的产品线中仍缺少软件和服务。钱伯斯本人预计，思科的调整或许需要三至四个季度的时间。面对华为等虎视眈眈，市场能否留存足够的时间窗尚难预料。
而对于诺基亚，3G时代综合实力较量凸显，特别是软件成为竞争的主角。这是诺基亚的短板。不过在消费市场，一款成功产品就能力挽狂澜，加上诺基亚的口碑，东山再起亦不无可能。经历了换帅、与微软结盟、智能手机价格下调等一系列改革，诺基亚当务之急或许就是尽快推出新品，为自己注入新鲜血液。
