第三次挑战，就是2005年5月正式操作的IBMPC并购案。联想请来国际CEO，杨元庆担任董事长。然而，两个不同文化背景下的企业的磨合，成为一道绕不过去的门槛。加上遇到百年一遇的金融危机，引发联想巨亏。柳传志出面救活，“柳杨配”将联想拉出低谷，并迎来高速发展期。
在专访中，柳传志坦陈，“联想一路高歌往上走，这个时刻(引退)应该讲是一个最好的时刻。此外，元庆贷款30多亿购买8亿股联想股票，这真的是件非常重要的事情，说明了他和管理层的决心和动力。我感觉到元庆已经成熟，我对元庆放心。”
柳传志表示，联想控股新的业务开展，本身也是一场战斗。“这场战斗已经开打了，我也很希望投入到新的战斗之中。”
IT教父的交接班艺术
业界对柳传志此番退位最多的赞誉，还是这位IT教父的交接班艺术。
柳传志一直把培养接班人作为企业领导者最重要的使命。他采取“分槽喂马”的“双保险”方式，先是培养了杨元庆和郭为两个接班人。在将联想一拆为二，分别交给杨元庆和郭为之后，柳传志又陆续物色到了联想投资总裁朱立南、融科智地总裁陈国栋、弘毅投资总裁赵令欢等年轻人来各自负责一块相对独立的业务。五大少帅各显其能，已然形成了联想系强大的接班人体系。
在前天的媒体沟通会上，柳传志总结，“我对继承人问题的路线是巴菲特的路线。巴菲特说他把遗嘱提前宣布出来，就是为了可以检查领头人能力强还是不强，到底胜不胜任，还有机会可以调整。到最后的时候才宣布谁来接班的方式，我觉得不好。如果后面有矛盾的话，就全压在了后面接班人的身上。”
媒体沟通会现场，联想高层和老员工对柳传志的制度设计和用人上的智慧感慨不已。
柳传志以“拐大弯”的策略，用整整8年的时间解决了联想的股份制改造问题。1993年，四通集团率先对公司进行股份制改造，柳传志才向中科院提出了希望“员工持股”的想法，方案未被通过。但柳传志为联想争取到了35%的分红权，这标志着联想股改迈出了第一步。直到7年之后，联想才有机会将分红权转化成了直接股权，彻底解决了创业者与新一代管理者更替的后顾之忧。
