为此，松下提出三大思维转换：从偏重现有事业，向能源新领域转换;从以日本为中心，向彻底的全球化思维转换;从单一商品销售思维，向解决方案系统思维转换;并开展了上文所述的“三社合一”、三个支柱产业集群的业务重组。
其中，“能源设备”将成为松下成长为环境革新企业的引擎，其核心包括锂离子电池和太阳能。松下致力于拿下锂离子电池市场份额世界第一的位置，在车载、蓄电池系统等新领域实现非连续增长;太阳能希望2012年做到日本第一，2015年进入全球前三。
比松下更早一步寻找消费电子领域之外新天地的日立，已经尝到了甜头。尽管净利润同比下降，但日立2011财年仍预计盈利2000亿日元。这更坚定了日立向基础设施转型的决心，它在北京设置亚太区总裁的新职位，抢食中国、印度等新兴国家基础设施建设的“蛋糕”。
呼唤新思维
翻阅松下和索尼的创业史，让人心潮澎湃。松下幸之助不足十岁便离家打工，历经曲折、自强不息、不断创新，二十多岁便创立松下电器，近50年后的1967年，让松下成为当时与飞利浦、西门子齐名的全球三大电器制造商。
然而，进入移动互联时代，日本电子企业似乎慢慢失去了往日的光彩。作为“日本队”领队的索尼，在苹果推出iPod后，walkman业务备受打击;平板电视时代，也未能把握住液晶电视、OLED电视的先发时机。
曾经推崇“变化与速度是企业生存之根本”的日本电子巨头，似乎已经患上了“大企业病”：对市场的反应变得迟钝，对产业方向判断失误……创始人留下的精神财富不知留下了几成。
一位曾在某中日合资企业任高管的业内资深人士向《第一财经日报》直言，现在日本电子企业普遍经营状况不好，它们的转型是“不转也得转”，“像松下正从‘单一产品时代’向‘系统解决方案时代’过渡。而系统解决方案，如果不与所在地企业合作，怎么能办到?”
