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就在李艾科(Léo Apotheker)带着惠普全球高管团队(三大业务集团的全球负责人)先后到访上海、重庆、天津和北京，并在6月29日宣布接下来在中国市场几项旨在加大投入的新举措时，美国资本市场有了新的传闻，传闻的内容是私募股权基金佰仕通(blackstone)和TPG正显示出对购买部分惠普公司业务的兴趣，6月30日，市场对此迅速作出反应：惠普股价跳开，上涨2.39%。
和三月份一样，李艾科需要出来辟谣，他再次强调惠普不会分拆。这是自李艾科在2010年11月1日上任以来出现的第二次关于惠普要出售部分业务的传闻，上一次的传闻出现在3月份，在惠普公司公布李艾科上任之后的新战略之前。
6月29日，在面对中国媒体的发布会上，李艾科再次阐述了惠普新战略，具体而言有四点：一、在管理和优化目前的IT环境;二、打造和管理下一代以云为基础的架构;三、实现向混合计算模式的无缝过渡;四、为个人消费者和企业用户定义并提供互联世界。围绕四点战略，惠普在未来将着重关注三大领域：云，连接性和软件。
事实上，这四点并没有构成一张清晰可见的战略地图，可供按图索骥。它更像产业趋势分析，此前或多或少都已经被人述及，是一套几乎所有大型IT公司都可以采用的竞争环境分析的说辞：计算模式的变革和联网技术的普及所引发的IT产品和服务交付模式的变化，已然是一个不可逆的行业趋势。那么，基于传统计算模式构建的IT环境，无疑是会产生“管理和优化现有IT环境”的需求;如何管理和优化，那势必要向混合计算模式过渡;而要帮助客户向混合计算模式过渡，IT产品/服务提供商就必须具备以云为基础的架构类产品，否则只能沦为系统集成商;上述所有的行都将有助于重新定义和提供一个互联世界。
再具体到三大领域：云，连接性和软件，无疑都是后PC时代IT公司需要排兵布阵的要塞，作为全球最大的IT公司，惠普自然不能失语。因此，做还是不做，并非惠普的难题;惠普的难题在于，基于现有的资源禀赋与能力，它要如何做?李艾科领导下的惠普新管理层需要阐释是：基于上述的竞争环境分析，惠普将如何组织和利用现有的资源禀赋，来再造应战未来的新能力?是否需要再造惠普，以形成新形势下的经营模式?
一直以来，惠普都是一家以硬件销售为主的IT公司，惠普2010财年(2009年11月1日-2010年10月31日)录得1260亿美金营业额，其中惠普信息产品部门(PSG)、惠普打印及成像系统集团(IPG)和惠普企业级存储和服务器业务(ESS)分别贡献约407亿美金、257亿美金和186亿美金，三者总和占比约为总营业额67%。惠普的PSG和IPG的主要业务则是销售电脑(包括笔记本、台式机、平板电脑、工作站等产品)和打印机及耗材。而惠普2010财年服务业务收入只是同比增加0.7%达到349亿美金，换言之2008年花了132亿美金收购IT服务公司EDS，尚未体现出并购后的协同增长效应。
此外，惠普全球分为三大业务集团：PSG、IPG以及EB(企业业务部门，此前也称TSG，即技术和服务业务部门)，相对独立。此前李艾科和惠普的高管团队谈及惠普的竞争优势，言必称惠普完整的业务链条，从硬件到软件站再到咨询服务，从企业级应用到消费应用，一应俱全。问题是，在目前的三大业务集团相对独立的架构下，如何才能发挥协同效应，是否需要设置新部门，来推倒业务集团之间的“墙”?因此，如何更好地实现协同，不仅仅是买下EDS后的并购整合问题，也是新战略下，整个惠普公司面临的挑战。
