全球科技巨擘思科系统正发生某种变化。这家公司将出售旗下工厂(主要生产机顶盒)，关闭Flip业务(一种视频产品)，并裁减万余名员工。
股价和业绩表现可以解释这样的行动：最近12个月中，思科股价下跌约三成;今年首季，思科全球交换机和路由器市场份额都下降6%左右;几大主要科技厂商中，思科是华尔街预期每股收益在2011年不会上升的少数几家公司之一。
思科的裁员行动较好理解，正如思科所述，裁员计划将帮助其在2012财年削减10亿美元费用。出售机顶盒工厂是思科成本削减行动的一部分。但无论是思科，还是接手方鸿海，都没有作出详解：交易金额是一个谜，交易动机亦是如此。对于Flip业务的关闭就更难理解，作为一个仍然有大量拥趸、销量可观的产品，为何不采取出售的方式?两年前斥资5.9亿美元的项目难道现在一文不值?
我们要研究的是：为何思科做出了上述选择，而非别的选项?这背后又是什么样的逻辑呢?
要是用更简短的词语来描述思科的最新调整，或许这样的几个字足以概括：一卖(主要是生产机顶盒的工厂)，二关(Flip业务)，三裁员(占员工数9%)。
在思科的路线中，机顶盒的制造能力并非竞争力的关键因素，而且还会成为成本负担。但是机顶盒对于交易对手鸿海确实合适，鸿海的商业模式就是建立这种相对微利、以规模取胜的业务之上。
Flip业务是思科直接与消费者接触的业务。消费业务与企业业务是两个完全不同的领域，要在这样的结构下达成某种协同，本身是一个极大的挑战。思科的成就主要在企业或者政府领域，缺乏与消费者直接接触的通路。消费业务需要零售渠道支持，消费业务强劲的那些科技公司，惠普、宏碁、联想等等无不拥有强大的零售渠道。
对于思科，继续投入大量预算去复制这样的渠道似乎并非一个明智选择。
