1999年,带着这样的光环,卡莉来到疾病缠身的惠普,当时的惠普庞大而混乱,各部门自以为是安于现状,不思进取。卡莉发现,这个公司庞大到有83个产品部门,每个产品部门各有直属的人力资源、财务、行政业务和研发机构,这些主管们还一问三不知。
“所有部门主管在讨论计划的时候,开口闭口‘我的产品,我的人员’的。这种状态很不好。”卡莉在自己的回忆录《勇敢抉择》中这样写道。让卡莉觉得更恐怖的是,惠普的这些部门主管认为既定计划完不成是没关系的。
接下来的时间里,卡莉摒弃了惠普长达64年的分权管理模式,将83个部门压缩成了前方产品推销和后方生产研发两个部分共17个部门,裁员6000人。“我们需要重新唤醒我们的速度感和紧迫感,谁受不了请你离开。”
卡莉的强硬招来董事会的反感。2001年,卡莉宣布惠普要收购康柏电脑公司,她希望通过这场收购,使惠普成为一家年收入870亿美元的巨头。但这个提议却让她承受了巨大的压力,惠普联合创始人比尔·休利特之子、惠普董事沃尔特·休利特强烈反对这一方案。
卡莉最终力排众议完成了这场收购案。这次收购的确使惠普成为了世界最大的PC出货商,但却发生在她走之后。
对于惠普来说,卡莉是一位成功的改革者,但制度改革不是短期就能见成效的。在短短5年又8个月时间里,她根治了惠普的大企业病,然而,利润上不来、和董事会“格格不入”,卡莉被迫在一次3个小时的摊牌会上闪电辞职,带着4500万美元的巨额补偿金走了。
在一封公司内部流传的电子邮件中则说:“叮咚,巫婆死了。”