灵活应变
IBM大型数据中心
IBM是如何实现这一成就的?长期关注IBM的观察家通常会给出类似的答案。哈佛大学商学院教授罗萨贝斯·莫斯·坎特(Rosabeth Moss Kanter)表示：“从一开始，IBM就将自身定位为一家研究机构，而不仅仅是一家技术公司。”而咨询公司Forrester Research CEO乔治·克罗尼(George Colony)则表示：“IBM不是一家技术公司，而是利用技术解决商业问题的公司。”
IBM早在老沃森的时代就确定了这样的自我定位。1924年，老沃森将CTR改名为IBM，因为他认为原有的名称过于局限。他同时向研发部门进行了 大量投资，允许该公司科学家涉足多个领域，而不仅仅是电子。老沃森还借鉴了在此前雇主国家收银机公司的经验，建立了一支训练有素的销售团队和服务部门。这 两者不仅帮助客户以最佳方式利用IBM的产品，还帮助IBM获得了极具价值的客户需求信息。到40年代末，IBM已经获得了非常明确的信息：企业希望更快 的计算能力，而只有电子计算机才能实现这一点。
然而在80年代分布式计算系统出现后，这种反馈渠道遭到了阻塞。已退休的IBM技术专家埃文·瓦拉多斯基-伯格(Irving Wladawsky-Berger)表示，大型机业务的成功导致IBM过于关注内部问题。IBM的内部沟通机制也出现问题，该公司内部出现多个小集团，每 一个小集团有自己的业务方式和独立的管理体系。此外，IBM的业务也开始多样化，例如涉足直升机航空电子和消费类在线服务等领域。
此时，郭士纳从食品和烟草巨头RJR纳贝斯克加盟IBM。尽管郭士纳承认他并不是非常了解IT行业，但通过利用IBM的基因开拓新业务，他仍然带领 IBM 实现了成功的复苏。郭士纳当时认为，在分布式计算系统引起的混乱环境中，企业不仅需要正确的工具，还需要值得信赖的顾问。因此，他将属于销售部门的服务团 队，以及属于硬件部门的软件业务变为独立的部门。因此，依赖大型机的老式IBM开始为新式IBM让路。IBM软件业务主管史蒂夫·米尔斯(Steve Mills)表示，IBM成功的关键在于帮助客户管理他们的“电子丛林”。IBM软件业务的营收已经达到225亿美元，仅略低于全球第二大软件公司甲骨 文。
