郭士纳和他的继任者彭明盛(Sam Palmisano)还采取了其他一些不为外界关注的举措，以避免重蹈覆辙。IBM的首要目标是维护与客户的关系。目前，IBM与客户联系的主要渠道是规 模庞大的服务部门。IBM员工总数约为42.7万，其中超过一半的员工任职于服务部门。IBM北美总经理布里吉特·范·克拉林根(Bridget van Kralingen)表示，IBM服务部门常常与客户“一同开发”产品。例如，IBM与纽约州政府合作开发了一种检查逃税的方式，自2004年以来为纳税 人节约了16亿美元。
其次，IBM正逐渐打破等级森严的结构，变得更加开放。IBM目前正在开展“智慧星球”项目，该项目致力于使电网和交通系统更加智能。这一项目据称源自 IBM的一次在线头脑风暴，而这类活动对IBM所有员工，甚至员工家属开放。老式IBM曾经对自身的技术非常封闭，而新式IBM则支持开放标准和开源软件。这使得IBM服务部门能更加容易地运营。
第三，IBM努力确保研发部门的成果能够与公司的业务相关，该部门的员工已经超过3000人。IBM的研发人员经常参与到服务部门的团队中去，以便 获得更多的实践经验。在有些情况下，IBM的研发人员还与客户合作，例如开发监控新生儿生命体征的系统。莫里斯表示，IBM鼓励研发人员着眼于未来。每一 年，研发部门必须制作“全球技术展望”，以便尽早发现全球重要的技术趋势。
第四，IBM内部已经不再被分割成独立的团体，而是成为一家统一的公司。该公司拥有公用的IT基础设施，使全球员工可以遵循同样的会计、报销和其他 业务流程。服务部门开发的代码也被共享：无论何时启动一个新项目，服务团队的第一步都是登录一个名为AssetHub的软件模块目录。IBM培训员工适应 全球性的工作，并常常让员工参与虚拟团队。在一个名为“企业服务公司”的项目中，每一年约有500名员工志愿花费几周时间参与发展中国家的小项目，解决具 体的问题。例如，IBM员工曾为里约热内卢市政府提供咨询服务，帮助该市兑现关于2016年奥运会的可持续技术的承诺。
IBM应对危机的最后一点在于财务规划。其中一条规则是放弃即将廉价商品化，无法再获得足够利润率的业务。这也是为何IBM自1999年以来出售了 十余项业务，包括PC和打印机业务的原因。出于同样的目的，IBM于2002年收购了普华永道的咨询业务，并持续将其服务业务推向价值更高的领域。 IBM还创造了名为“服务科学”的研究领域，以研究如何使这一过程自动化。
IBM会制定财务路线图，告诉投资者在未来5年内的盈利目标，以及实现这一目标的方式。到2015年，IBM希望使每股收益翻番，至少达到每股 20美元。 IBM首席财务官马克·洛克里奇(Mark Loughridge)表示，这一路线图还帮助IBM保持与90年代初濒临破产时相同的紧张程度。他表示：“如果你向IBM管理人员询问2015年的路线图，他们可以立即告诉你他们的计划将如何帮助这一长期目标的实现。”
