老游戏,新规则
继2010年年底华为总裁任正非提出“在云平台上要在不太长的时间里赶上、超越思科,在云业务上要追赶谷歌”的目标后,华为在今年1月召开的董事会上重新厘定了公司业务架构—从传统的以产品来划分业务,转向以面向的客户来划分,将公司业务分为运营商、企业、终端和其他四大部分。华为执行副总裁徐文伟,同时兼任新设立的企业部门总裁。这个新部门可谓雄心勃勃:预计2011年企业业务年销售额将翻番至40亿美元,并在3到5年内达到150亿美元。
1月27日,华为企业业务部开通新浪微博,一改该公司守口如瓶的一贯风格,公开宣传新业务为战略要地。就在今年上半年,华为跟上海市政府签订了云计算战略合作协议,同时也获得了招商银行电话银行的项目。
凡此种种,钱伯斯都可以用他那段备忘录箴言来对抗:“没有其他企业在网络领域有思科这样的积累。对客户来说,思科价值与众不同:在全球拥有以网络为中心的平台,它让客户更有竞争力。”
的确,这曾经是事实。涵盖不同级别、内容和方向的思科认证是一个重要表现。这些认证均以思科产品为蓝本做培训,所有参加考试的网络工程师自然会更熟悉思科产品。其他厂商不能照抄思科产品的操作习惯和规范,否则会被告侵权。“当我们在购买产品时,就得考虑到,行业内的技术人员精通思科产品的人要相对多些,那么出现问题时也容易解决些。”一位互联网行业的思科用户告诉《环球企业家》。同时,完善的认证和培训体系也打造了更加有实力的代理商。
但对手们也具备思科没有的优势。在2010年年底的云计算发布会上,任正非强调华为要改变过去的“堂吉诃德”式单打独斗的精神,强调合作和共赢—这更多是一种理想。华为从来深谙现实之残酷。在同期一场标的为600多万元的网络设备招标项目中,思科报价500多万元,而华为仅报190万元。尽管可以从后续服务弥补短期损失,但在纳斯达克上市的思科不可能轻易参与这种杀价游戏。
在关键时刻,思科的大企业病耽搁了决策进度。打折事宜并非完全不可行,但思科需要屡次征询美国总部的意见,华为则推行“让听到炮声的人呼唤炮火”,将决策权力推至前线。
此外,人力成本也导致思科处于被动位置。在同地区,思科跟华为同等资历的工程师年薪对比达3:1,这直接导致思科工程师少于对手。思科将其绝大部分售后服务外包给代理商,其工程师主要负责授权工作,即进行前期的方法设计工作。除了一些大客户,思科工程师一般不会特地跑到现场去解决问题。这导致一些中小型企业觉得“华为更亲切些,而思科像神仙一样,连面都见不到。”
事实上,思科目前的处境代表着高科技公司发展到一定阶段后的必然经历。无疑,思科仍是互联网行业公认的技术领先者,但在技术更替放缓、高科技易于普及的今天,单纯依靠技术实力支配市场的游戏规则已不再适用了。在新一轮的竞争里,客户是上帝之类的服务业经典教义,或许比顶尖技术更奏效。