在思科企业的不断发展过程中,其业务已经遍及大约30个左右其核心产业的相关业务。思科曾经声称其保持了12%至17%的年增长目标,但事实 上,过分扩大的业务最终带来的就是思科管理注意力的大范围分散,同时,伴随其核心业务路由和交换市场则已接近饱和增长放缓,最终结果自然是思科企业凝聚力 的下降和生产力的下滑,这也分明表现出思科的市场转型从未转化成收入。
在思科企业的不断发展过程中,其业务已经遍及大约30个左右其核心产业的相关业务。但如果不能认清自己的核心所在,不能了解自己的比较优势,不能发现时代的趋势,怎样的努力都只能带来不幸的结果。
辉煌一时,思科这个两位教师发展起来的一代帝国,曾经一度超过微软公司坐上IT企业第一把交椅。更难得的是不骄不躁,认识到新时代的精神,开 始转型之路,花费数十亿美元收购了WebEx、Tandberg以及Flip等企业,甚至在最新兴的社交网站领域,思科也收购了Utah Street Networks的资产社交网站Tribe.net。这一系列的收购预示着思科的不断转变,我们似乎可以听到约翰?钱伯斯晚上做梦时忍不住发出的笑声,然 而,好景不长,今年中旬,在宣布停止开发Flip摄像机产品和Eos社交平台之后,思科继而裁员6500人,并出售一家墨西哥工厂。而思科的管理与业务部 门重组成了其最新的改革举措。
这让我们想起了百年象尊IBM,在一百多年的发展时间里经历过多次充足转型,每次都是该企业迈向更大的辉煌。这让一路做大的思科显得相形见绌,步履蹒跚之中,显出在新市场面前的力不从心。
那么,究竟是什么让思科在转型之中频频露底,画虎不成反类犬,竟从全球市值第一的公司,沦落到频频出卖名下资产的地步呢?一次一次的收购到底给思科带来了什么?思科CEO约翰·钱伯斯(John Chambers)写道:“正如我所说的,我们的战略很好,但执行力不行”。
帝国的崩溃
在思科企业的不断发展过程中,其业务已经遍及大约30个左右其核心产业的相关业务。思科曾经声称其保持了12%至17%的年增长目标,但事实 上,过分扩大的业务最终带来的就是思科管理注意力的大范围分散,同时,伴随其核心业务路由和交换市场则已接近饱和增长放缓,最终结果自然是思科企业凝聚力 的下降和生产力的下滑,这也分明表现出思科的市场转型从未转化成收入。