在思科企业的不断发展过程中，其业务已经遍及大约30个左右其核心产业的相关业务。思科曾经声称其保持了12%至17%的年增长目标，但事实 上，过分扩大的业务最终带来的就是思科管理注意力的大范围分散，同时，伴随其核心业务路由和交换市场则已接近饱和增长放缓，最终结果自然是思科企业凝聚力 的下降和生产力的下滑，这也分明表现出思科的市场转型从未转化成收入。
在思科企业的不断发展过程中，其业务已经遍及大约30个左右其核心产业的相关业务。但如果不能认清自己的核心所在，不能了解自己的比较优势，不能发现时代的趋势，怎样的努力都只能带来不幸的结果。
辉煌一时，思科这个两位教师发展起来的一代帝国，曾经一度超过微软公司坐上IT企业第一把交椅。更难得的是不骄不躁，认识到新时代的精神，开 始转型之路，花费数十亿美元收购了WebEx、Tandberg以及Flip等企业，甚至在最新兴的社交网站领域，思科也收购了Utah Street Networks的资产社交网站Tribe.net。这一系列的收购预示着思科的不断转变，我们似乎可以听到约翰?钱伯斯晚上做梦时忍不住发出的笑声，然 而，好景不长，今年中旬，在宣布停止开发Flip摄像机产品和Eos社交平台之后，思科继而裁员6500人，并出售一家墨西哥工厂。而思科的管理与业务部 门重组成了其最新的改革举措。
这让我们想起了百年象尊IBM，在一百多年的发展时间里经历过多次充足转型，每次都是该企业迈向更大的辉煌。这让一路做大的思科显得相形见绌，步履蹒跚之中，显出在新市场面前的力不从心。
那么，究竟是什么让思科在转型之中频频露底，画虎不成反类犬，竟从全球市值第一的公司，沦落到频频出卖名下资产的地步呢?一次一次的收购到底给思科带来了什么?思科CEO约翰·钱伯斯(John Chambers)写道：“正如我所说的，我们的战略很好，但执行力不行”。
帝国的崩溃
在思科企业的不断发展过程中，其业务已经遍及大约30个左右其核心产业的相关业务。思科曾经声称其保持了12%至17%的年增长目标，但事实 上，过分扩大的业务最终带来的就是思科管理注意力的大范围分散，同时，伴随其核心业务路由和交换市场则已接近饱和增长放缓，最终结果自然是思科企业凝聚力 的下降和生产力的下滑，这也分明表现出思科的市场转型从未转化成收入。
