目前，除却Flip摄像机产品之外，思科已经裁掉了550个工作岗位，并且合并了其贡献微薄的Linksys家庭网络业务，但思科的发展前景仍逼使其进行更彻底的改革。
转过头看会跳舞的大象，IBM在最近十年里一直在井井有条的剥除其硬件业务：2002年放弃磁盘存储的20%份额市场，出售给日立;2005 年向联想出售PC业务;2007年商业用打印机则被打包卖给了日本理光。尾大不掉的业务部门被一一分流，IBM有了充足的人力和资金在顶级银行流通风险等 项目进行投入和产出。通过郭士纳“电子业务，应需而变”的策略，面向市场，以客户为中心，保障经销商的软件产品和解决方案销售的全面，顺应市场需求，使得 IBM良好的利润率。
多年的领先优势曾令IBM由开放式的Thinkpad宗师变成了一路封闭官僚作风的古老碉堡。然而再次向市场打开心扉之后，IBM重新投入了 “行业标准”，甚至承诺其向结构信息标准化促进组织(OASIS )捐赠的专利也对其它厂商免费开放。有着开放的心态，使得IBM重新掌握了市场的需求和同行的状态，知己知彼，能够以自身最大优势适应市场最大需求，及时 占取高附加值的产品市场，而这些都是思科在一系列为了转型进行的收购中所忽视的问题。
在思科企业的不断发展过程中，其业务已经遍及大约30个左右其核心产业的相关业务。思科曾经声称其保持了12%至17%的年增长目标，但事实 上，过分扩大的业务最终带来的就是思科管理注意力的大范围分散，同时，伴随其核心业务路由和交换市场则已接近饱和增长放缓，最终结果自然是思科企业凝聚力 的下降和生产力的下滑，这也分明表现出思科的市场转型从未转化成收入。
各个击破的反作用力
或许出于对视频的异样痴迷，不知是否钱伯斯也是一位好摄之徒，但Flip摄像机的Pure Digital Technologies公司的收购自然而然却带来了不良后果。
事实上，转型固然必要，利用自身本来优势却是不可或缺的，否则进入全新领域，无论是谁也会丈二金刚很久。据美国科技杂志《快公司》(Fast Company)报道，思科标价30万美元的网真系统是思科2008年增长最快的产品。而思科收购的公司连接了思科成功的家用技术产品线和思科迅速增长的 企业视频技术。
