与竞争对手华为的决策越来越靠前端迥异，思科反其道而行之。“决策严重滞后于同行业的公司，任何一个决策都需要开很多会才有结果。”思科内部人士抱怨道。
过长的产品线和冗长的决策机制拖慢了思科的步伐。思科财报显示，其近50%的销售收入来源于交换机和路由器，但这些主营业务正受到来自Juniper、惠普、华为等公司的有力竞争。
SearchN etw orking.com对思科用户进行了一项调查：26%的调查对象说过去半年中，他们用Juniper设备来替代思科，23%购买了惠普网络设备。在那些最近将思科设备更换为其他供应商设备的调查者中，有60%表示是由于价格原因。此外，在回答“思科产品是否具有价格优势”时，69%的人选择否定。
固执地坚持高价策略的思科，在市场竞争中丢单越来越多。一位思科经销商说，以一套思科“网真”视频会议产品为例，国内售价高达200多万元人民币，而华为推出的类似产品售价仅为100万元人民币左右。
思科的救赎
在过度放任对消费业务的投入后，思科已经“迷失了方向”。思科C EO钱伯斯公开坦承思科的问题所在：首先是战略失误，决策缓慢，盈利能力下降，很难实现销售目标，同时却在推进30个新业务线;其次，大本营遭受惠普和Juniper威胁;再次，让投资者和员工失望，丧失了思科立业之本的一些声誉。
思科到了必须“减肥”的时刻———削减新产品部门重返核心业务，同时精简复杂的管理结构。
思科将内部管理委员会的数量由之前的9个精简到3个，而向这些管理委员会汇报的下属委员会的数量由之前的42个精简到15个。思科还宣布了几项业务调整：其中包括将关闭旗下Flip视频摄像机部门，并裁员550人;将机顶盒业务连同5000名员工，一起卖给了富士康;思科还将把U m i家用视频会议业务整合进思科的“网真”业务，把多个开发操作系统的部门合为一体。最近，思科更决定退出智能电网能源管理业务。
钱伯斯强调，重组后，思科将采用流线型经营，并且重新聚焦于公司的五大核心领域：路由器、交换机、安全及服务;视频;协同;数据中心/虚拟化/云计算以及架构。
