《21世纪》:这对今天的公司有什么启发?
柳传志:中国本土当时电脑行业有很多地方值得研究。比如像供应链在整个PC行业里有巨大的作用。电脑行业里元器件价格比其他领域变化更快,远超过服装等任何一个行业,把这个事了解清楚以后,知道库存应该是多少,某些元器件的库存将是成本里最高的一项,针对这些采取了一定的应对方式,这些方式在对应国际竞争起到了非常直接的作用。
第二点,国际竞争者是否知道这个呢?我想他们肯定也知道,但是他们总部在国外,像我们在及时根据情况进行调整的时候,他们要经过几道手才能到中国来进行调整。
还有渠道,我们在卖给客户的时候。在过去都是通过渠道去销售,而联想渠道被人称之为是“大联想”。我们联想团队在研究销售的时候是把我们的渠道当成我们自己的人一起来考虑,考虑他们的利润和损失。就是说在新机器出现的时候,绝不能把老机器压给渠道,让我们自己财报好看,渠道吃亏。一直坚持这样做的可能是联想,而不是任何国际公司。
《21世纪》:如何应对WTO带来的机遇与挑战?
柳传志:所以在这种情况下,我觉得,第一,企业本身的机制、体制在迎接WTO的时候还是起作用的。第二,中国是一个市场非常大,有很强的消费能力的国家,完全可以用消费、内需去拉动经济。加入WTO以后,我们国家更多注意的是出口赚取外汇。但中国本身形成一个巨大的市场,这对中国经济长远肯定是有好处,要做到这一点,就要考虑国强民富。
从联想自己本身的感受来看,在2004年的时候我们卖电脑400万台,去年在中国卖电脑1800万台,相当大的比例是卖到五六级城市,说明中国城镇还是有巨大需求和购买力的,拉动了联想的成长。
国际化挑战
《21世纪》:说到国际化,有一条标准,就是对当地市场的洞察、理解和把握,联想如何做到这一点?
柳传志:在中国国内卖也要了解消费者,只不过是外国消费者需要的东西跟中国消费者有可能不同而已,比如你卖给乡镇城市的电脑和手机跟卖给银行的电脑和手机肯定是不一样的。国外的专业人士对电脑的需求与普通消费者也可能不同。
我们通过双模式实现不同类型客户的需求,也就是叫交易型客户和关系型客户,交易型客户就是卖给消费者,而这种交易型客户电脑的使用,主要是厂家在向你们推,说哪种最好,最适合什么,比如Win7出现以后有什么优点,这种是交易型客户,是推动供应链形成的源头。关系型客户就是卖了一单又一单,基本上是以直销为主,他们要什么未必是你要推的东西,比如Win7出来,根据Win7我有什么需要,这就造成了供应链的不同。