《21世纪》:复盘国际化七年,并购时最困难的决定是什么?
柳传志:当时有三个大的困难,第一,就是并购了IBM PC之后我们要改这个品牌,而改了之后消费者还会不会继续用,我们不知道,现在经过我们的努力这个已经做好了。现在IBM去了,ThinkPad留下,现在很多大客户在谈到Think,不谈IBM。
第二点,就是员工流失的问题,这点也解决得很好。第三点,就是当时有预计,但具体事件会如何发生,怎么解决,很难预料,也就是文化问题。现在看来,这是最大的问题,文化的磨合会影响到CEO的选择以及整合管理层的合作,这确实给我们带来了非常大的困惑。
《21世纪》:在并购IBM PC之后有一段时间比较困难,您内心深处有没有怀疑过自己的判断?
柳传志:我经历过比这个大的困难,所以当时我在心里面就没把它当成一个要死要活的事。即使所谓困难和压力都是在原来预定之中的事,顶多就是2009年的时候出了大亏损,而早在1996年时,香港联想也有一个很大的亏损,亏损了1亿多港币,那时我还没有经验,那时比现在担心多了。
当时由于联想团队已经有很深的经验,实在不行我退守中国总可以,所以都有预案,就不会有没有办法的时候。最大的困惑就是在出现矛盾,文化发生碰撞的时候,好比磨合的时候有一个脓包,这个脓包破了把它敷上就好了。
国际化最大的挑战: 价值观入世
价值观入世
《21世纪》:联想国际化,中国价值观与世界如何对接?
柳传志:这大概是我最近想的事。中国整个社会是不是要有一个核心的价值观,说不清。但企业,我坚定不移的认为要有自己的核心价值观的,而这个核心价值观未必是中国传统的模式,它要适合一个国际企业。
所以在我担任董事长的时候,最重要的一条,就是我自己亲自抓文化建设,抓核心价值观的建设。在宣贯的过程中,怎么能让大家承认,我觉得有三件事,第一件事是高层统一认识,就是大家认为这个核心价值观确实是我们企业的核心价值观;第二件事是用什么样的方法进行宣贯,与业务结合。但是第一件事是最重要的,就是领导人是不是能够以身作则。