注定的轮回
历史上，乔·图斯曾经两次挽救公司于危难之际。一次是在王安电脑，第二次才是EMC。
1991年的王安电脑，已经丧失了耀眼的光环，创始人王安痴迷于大型电脑，不仅错过P C个人化的大潮，而且，选择儿子做接班人也被证明失败。乔·图斯在1993年担任了王安电脑CEO，当时公司已经申请破产保护。按照中国的老话，就是“死马当活马医”。但是，乔·图斯发现，在上世纪80年代，王安电脑在文字处理和邮件自动化上仍有胜算，据此调整公司战略，将王安电脑定位为一家服务型的IT公司，并在1995—1999年之间，通过并购10家公司加快转型、扩大营收，员工队伍也从以前的5000名拓展到2万名员工。最终，在1999年，王安电脑以20亿美元的价格被荷兰阿姆斯特丹知名的IT服务企业Getronics NV收购。
乔·图斯对《英才》记者回忆称：“诚实的说，接手王安电脑时，我是有心理准备的，知道公司快不行了，知道自己做什么可以挽救它。具有讽刺意义的是，我为什么选择EMC，是因为我不想总是把公司救于水火之中。但人生就是这样，当我加入EMC不久，就发现EMC也给了一个大难题，我也需要扭亏为盈。也许，这就是我命中注定的轮回。”
正如他所说的，在2000年加盟EMC担任总裁和首席运营官时，EMC正坐享互联网爆炸式增长的获利空间，凭借88.7亿美元的销售收入和高达18亿美元的盈利，让EMC得以和思科、甲骨文(微博)和S U N一起获得“美国网络四骑士”称号，但这正是泡沫年代的征兆。在2001年乔·图斯接掌成为EMC第三任CEO之后的第二季度，EMC便陷入持续低迷，以至于2001年全年出现了10年来的首次亏损，而且，5.08亿美元的亏损额持续拉低股价，在2002年下半年，股价仅为高峰期的5%。
这一次，乔·图斯拯救计划的第一步，仍旧是调整战略，当时EMC硬件业务占70%，但他提出硬件总体业务量要增长的同时占比要降低到50%，并且发展30%软件和20%服务业务，这正是从高端存储硬件提供商向全面存储解决方案提供商转型的信号。此后几年，乔·图斯手持研发与收购“两把利器”，一边，固执的将收入15%投入研发，即便是在亏损的2002年，另一边，在泡沫之后的行业低谷期发动一连串眼花缭乱的收购。最终将EMC带入良性循环，并在方兴未艾的云计算市场打下根基。
比起拯救公司，一个有趣的巧合是，乔·图斯年轻时还当过“救生员”。但这仅仅是因为他喜爱游泳并且游的不错，并没有将它作为人生长期职业去从事。乔·图斯也并没有外界所说的那么传奇，他对《英才》记者说，他人生的第一个目标是成为一名美国橄榄球职业联赛选手，只是受伤之后无法从事这项体育项目，才在大学毕业前，将人生目标设定成为财富500强公司的CEO。
但是，对于拯救公司，乔·图斯有着真正的发言权。乔·图斯对《英才》记者谈到了外在变革下的核心：“我在王安电脑和在EMC确实做的是同样的事，在整个原始管理团队中，我只留下三分之一的人;另外，三分之一从EMC内部提升上来，这些人都是我非常看好、有潜力，能够成为EMC未来之星的人;还有三分之一，我则从外部聘用。那么，整个管理团队有三分之二的新鲜血液，但反过来，还有三分之二是原来EMC的员工。这就发出一个强烈的信号——让公司具备稳定性。”
“我不能说这就是唯一挽救公司于水火之中的黄金法则，但是，对于我来说，确实这个方法给了我两个非常成功的案例”。
