成功的枷锁
微软对互联网的态度非常矛盾，某种程度上持有双重态度，一方面不无仇视和嫉妒，一方面又在努力追赶。
不久前，比尔·盖茨曾经的接班人，微软前首席架构师雷·奥兹(Ray Ozzie)曾向鲍尔默和他昔日的微软同事们建议，微软应当从一家以计算机为导向的公司转型，“去构想一个依赖无线设备和互联网的后PC时代。”
事实上，在这位技术先知离开前，微软就已经意识到——在快速发展的手机和平板电脑领域落后苹果和谷歌。
当苹果、谷歌这些当年微软看不上，甚至还“救过穷”(微软曾在苹果最困难时向其投资1.5亿美元)的企业在互联网和移动终端市场高歌猛进的时候。全球最大的软件巨人却找不出几个像模像样的互联网和移动终端产。
部分原因在于微软的软件基因决定了它所有的组织架构和运作机制都是按照销售软件的模式开展工作的。“要转而去寻找围绕基于免费业务开展的商业模式，无异于要求刚出壳的小鸡迅速学会飞。”一位前微软中国技术高管告诉记者。
虽然微软不缺少创新的基因，但目前让这些基因带来的”创新“在微软的业绩报表里显示投资回报还很难。“从本质上讲，微软的主要产品依旧是 Office和Windows。微软需要通过系列产品的创新完成转型，而不是几个。”一位来自竞争对手的研发人员表示。“Bing(必应)算得上是最有互联网基因的微软产品，但直到目前还没获得投资回报;微软引以为傲的人机交互产品游戏机Xbox Kinect，技术复杂程度已经远远超过了目前所有的IT消费产品，是消费电子领域的一项革命性成功，但Xbox Kinect并非一个平台。”上述研发人员表示。
不只创新，还要够快，这对微软是一个真正的挑战。但现在，消费者改变了游戏规则。
