2005 年联想收购 IBM PC 业务，面临影响深远的业务挑战——如何建立全新全球运营模式满足两个关键目标。第一是要有效管理公司业务多样性：遍及 160 多个国家/地区的各类客户、两种截然不同的品牌和多种营销模式。第二是如何通过整合供应链和财务管理并更密切地协调产品销售，满足高级管理层的更高标准化和效率要求。
对于联想 IT 部门，规划如何支持全新运营模式很棘手。必须用企业资源规划 (ERP) 系统替代继承的原有 IT 系统，前者可以形成标准化流程、但仍足以灵活性地处理本地市场的重要变化。许多首席信息官都曾尝试过推出全球 IT 系统这一重大挑战，但鲜有成功。2009 年王晓岩担任联想集团首席信息官，领导公司全球转型。她明白，若要按时在预算内引入全球 IT 系统，则必须排序任务优先级，不可能满足每个业务要求。她信奉“日程至上”和“没有 100% 有效的 IT 解决方案”。
近日，麦肯锡上海分公司董事王玮和王晓岩在北京联想总部讨论了首席信息官领导转型成功的必备条件，以及迄今为止联想的进展。
麦肯锡：联想启动此次转型的战略目标是什么?
王晓岩：首先，我们需要将多套旧有 IT 系统迁移到使用 SAP 软件的战略平台。同时，我们希望提供 IT 解决方案支持公司全球经营模式，具备新业务功能，例如管理全球客户和渠道合作伙伴电子交易。
麦肯锡：联想在此次重大转型期间面临哪些重大挑战?
王晓岩：挑战是多方面的。
我们继承的旧有 IT 系统维护成本高，运行 20 多年后无法再支持新业务功能。因此迫切需要迁移。同时没有现成系统支持新经营模式。我们在中国的 SAP 系统奠定了坚实根基，但需要完善支持多元化客户群和全球后台运营。
而PC 市场瞬息万变，利润微薄。因此，必须紧密结合公司 IT 转型路线图和业务优先级，并适时调整。
最后，联想员工来自不同文化背景，正在学习如何相互合作，大多数人也是首次参与全球级转型。
麦肯锡：全球实施 ERP 系统的一大障碍是，要么过于集中，从而削弱本地影响，要么过于本地化，从而过于复杂。您如何处理这个问题?
王晓岩：关键是平衡可全球标准化的业务需求(例如财务和供应链)和具备特定本地要求的某些领域(例如销售和市场营销)。例如，PC 行业全球化，产品商品化并有利润压力。因此需要借力全球制造和供应链规模。同样，在亚洲采购组件并制造，提供给美国客户，这意味着集中信息系统，在执行全球订购交易时准确掌控产品成本和供应链信息。
必须承认，市场存在区域差异，包括客户交互、上市结构和定价实践要求。例如，我们在中国有成熟的渠道合作业务模式，但在美国，业务主要依赖企业客户直接销售，他们对 PC 购买的方式有非常具体的要求，IT 系统必需灵活地处理本地需求，例如商机管理和定价审批。为此，我们决定部署 SAP 支持全球经营模式，允许合理的差异化，这是在不同区域开展业务所必须的。
