采用不同领导和沟通风格 让团队更开放
麦肯锡：请详细地讲讲您如何影响联想业务部门高管的变革兴趣。
王晓岩：首先需要针对变革必要性做全盘考虑。业务部门高管必须认识到变革紧迫性，并作为支持者在整个机构推动变革。例如，转型过程中，我们的财务部门 – 首席财务官积极支持整合财务运营模式，更换总账系统时，与 IT 部门合作进行了两轮演练。
在开始实施任何新 IT 系统前，还需要周密规划并推进业务变革管理工作。客户迁移和用户行为改变需要很长时间 — 比如利用新在线电子商务工具下单。因此，IT 部门需要提前说明将要改变的环节和意外事项，确保业务部门能够执行，并保持既定路径。
麦肯锡：为了完成上述任务，您需要在多大程度上改变企业文化?
王晓岩：并盗垒前，联想领导层和管理团队主要都是中国人。采用准军事化模式，执行力很高效。但这在全球化之后行不通。
经营全球业务时，我们需要建立具有多种文化背景和不同过往经验的领导层。因此，我们学着更加耐心地实现决策认同，采用不同的领导和沟通风格，让团队更加开放。
麦肯锡：既然根基是旧体系，您有具备良好技能、适应新环境的人员吗?
王晓岩：显而易见，在能力建设方面，我们有植根中国的优势，这里有大量高素质 IT 人才。但是，本地团队缺乏管理大型全球转型项目和支持全球用户群 IT 系统的经验。
因此，我们的人才战略是逐渐建立内部 IT 团队。最初需要外部 IT 专业人士帮助增强能力，例如架构、设计和测试领域。同时，内部团队在项目实施期间进行在职培训。当进入项目后期，内部团队逐渐可以在项目中承担更多“责任”，熟练地管理全球范围项目。相应地降低开发成本。
