目标：五至七年替换IT系统
麦肯锡：IT 领导层如何决定路线图和时间表?
王晓岩：确定路线图时我们发现，确实没有很实用的行业案例可供参考。即使没有合并后所面临的业务整合的复杂性，替换相似规模的全球 IT 系统通常也需要五至七年时间。但我们仍选择这一期限作为目标。
我们选择的路径是，从升级中国 IT 平台作入手，奠定坚实基础支持整个全球经营模式。我们在上海基地试用工厂系统模板，并利用加拿大试点创建销售模板。然后，转战需要全球标准化运营的领域，例如供应链和财务，从旧有系统分离出来。
本地差异化对销售和市场营销环节很重要，我们优先考虑新兴市场国家，这些国家要求较低且企业迫切需要发展业务。我们的下一目标是成熟市场，那里复杂度更高，需要支持更复杂销售交互类型的 IT 能力。
我们商定在 IT 融资约束范围内做这些，知道公司必须应对严峻的 PC 市场周期。这样，我们必须在 2009-09 经济衰退期连续三个季度放缓速度。
麦肯锡：您推出这一项目时，业务部门有阻力吗?您如何设法控制范围?
王晓岩：范围控制的确至关重要。因此，我们提出一些关键原则实现业务与IT 匹配。首先，并没有 100% 有效的解决方案，我们只瞄准培养关键业务运作能力。日后再做改进。
“日程为王”是另一个原则。我们必须全力以赴兑现日程承诺。业务部门的每个人都围绕新 IT 系统发布日期制定计划。如果我们为一个业务部门改变日程安排，则将中断运营、引发严重后果。
大规模转型存在诸多复杂性，往往容易陷入困境。因此，需要自上而下全面了解企业运营方式，认清各种复杂情况，基于事实决定如何平衡影响业务和 IT 实施的各种因素。首席信息官必须清晰地认识商业模式，深刻了解正逐步淘汰的旧有系统和发挥作用的多个 IT 成本驱动因素。
此外，必须赢得业务部门高管的信任，顺利地推动转型。
