蓝色巨人灵活应变
IBM是如何做到这一点的呢?一直长期关注该公司发展的业内人士给出了相似的答案。曾经出版过《超级企业》(Supercorp)一书的哈佛大学商学院教授罗莎贝丝-莫斯-坎特(Rosabeth Moss Kanter)表示：“从一开始，IBM就将自己定位为一家企业，而并不仅仅是一家科技企业。” 坎特利用该书中的部分章节讲述了IBM的非凡能力。市场研究机构Forrester Research首席执行官乔治-科罗尼(George Colony)也表示：“IBM不是一家科技企业，而是一家利用科技解决商业问题的公司。”
甚至在老沃森掌权时代，该公司利用科技解决商业问题的能力就已经得到了体现。1924年，老沃森将公司更名为International Business Machines，因为他发现原有的公司名称太狭隘。他还向研发部门投入巨资，并允许手下的科学家们跳出电子领域的限制而向其他领域拓展。利用其此前在美国国家收银机公司(National Cash Register)工作时积累的丰富经验，老沃森很快在IBM建立起一支训练有素的销售团队，此后不久他又在IBM内部创建了一个服务团队。这两个团队不仅帮助客户更好地使用IBM产品，而且还收集了大量有价值的客户需求信息。到上世纪四十年代末，IBM总结出了一条非常明确的信息：市场上的公司需要更快的计算技术和设备，而电子计算设备则成为这一趋势发展的必然产物。
然而，就在细分计算平台开始涌现的上世纪八十年代，IBM收集信息的渠道却已经遭到严重阻塞。借用曾担任IBM技术战略与创新副总裁爱尔温-伍雷德沃斯基-伯格尔(Irving Wladawsky-Berger) 当时的描述，在大型计算设备领域所取得的巨大成功已经使IBM只关注“公司内部业务”，而无暇顾及外部细分计算平台的快速发展。当时，IBM的内部沟通机制也处于瘫痪状态：公司内部已经俨然变成了各个部门展开乱战的场所，每个部门都只按照各自的运营方式行事，完全不顾及公司的整体战略。同时，IBM还向包括直升机用电子设备和消费者在线服务在内的其他领域进行拓展。
郭士纳在入主后帮助IBM走出困境
