凭借着将IBM的原有基因用于开拓全新业务领域的超凡能力，郭士纳在入主后逐步帮助IBM走出了困境。在成为IBM首席执行官之前，郭士纳是RJR纳贝斯克(RJR Nabisco)的董事长兼CEO。纳贝斯克是一家在食品与烟草行业赫赫有名的大公司，可以说与IT行业风马牛不相及，郭士纳本人也对IT行业知之甚少。
蓝色巨人能够灵活应变，首先仰仗的就是郭士纳拥有的底牌。郭士纳坚信，在细分计算平台纷乱的竞争环境中，该行业内的公司不仅需要适用的开发工具，而且还急需来自值得信赖的专业咨询机构的建议。因此，他将当时分属于销售部门和硬件部门的IBM服务团队和软件业务转变成各自独立的业务部门。从此，以前主营大型计算机销售的IBM呈现出全新的勃勃生机。IBM全球高级副总裁兼软件业务主管史蒂夫-米尔斯(Steve Mills)表示，IBM成功的关键就在于为客户提供了垃圾邮件的管理服务。IBM软件业务的年营收已经达到225亿美元，仅次于全球第二大软件企业甲骨文的软件业务年营收水平。
郭士纳以及2002年继任IBM首席执行官的彭明盛(Sam Palmisano)所采取的一些无形措施也同样避免了该公司重蹈以往的覆辙。其首要目的就是要让IBM与客户保持密切的联系。今天，IBM获得客户信息的主要渠道就是通过该公司庞大的服务部门。目前，IBM的全球员工总数接近42.7万人，而服务部门员工的比例已经超过半数。负责IBM北美业务的总经理布里奇特-范-克拉林根(Bridget van Kralingen)表示，IBM的服务部门还经常与客户一道“共同开发”产品。
第二步：IBM开始变得越来越具有开放性，公司内部的等级制度也变得越来越模糊。据说，IBM的“智慧地球(Smarter Planet)”概念就始于该公司的一个在线头脑风暴讨论环节，IBM欢迎其所有员工、有时甚至包括员工家属参与到这一集体讨论中为该公司献计献策。与此前IBM制造、销售然后刻意保护其自有技术形成鲜明对比的是，重生的IBM则坚持开放的行业标准和开源软件。此举使IBM的服务部门重新焕发了勃勃生机。
第三步：蓝色巨人尽力做到让其多达3000人的研发部门所设计出的产品能够与公司业务保持密切联系。IBM经常把研发人员安排进服务部门的各个团队之中，以使他们获得更多的实践经验。有时候，这些研发人员还与客户合作开发产品。IBM服务研发部门副总裁罗伯特-莫里斯(Robert Morris)表示，公司还时常引导研发人员继续向前看。莫里斯帮助IBM设计了公司研发战略。每年，研发人员还必须提交一份《全球技术展望(Global Technology Outlook)》报告，该报告旨在提前发现全球主要的技术流行趋势。
第四步：IBM再也不是分散在全美各地独立运营附属机构的集合体，而成为一家真正的全球性一体化公司。服务部门团队开发出的软件知识产权代码得以分享，这些代码被放入IBM一个名为“资产中心”(AssetHub)的内部网站中，并按照技术类别被划分到17个不同产业当中。IBM的员工也被培训成能够适应世界各地的工作环境，并能够达到虚拟团队的工作需求。每年都有约500名员工自愿报名参与IBM的“全球志愿者服务队 (Corporate Service Corps)”项目，该项目旨在培养员工领导技能的同时，帮助解决新兴市场面临的社会和经济挑战。例如，为帮助巴西里约热内卢市兑现2016年奥运会的承诺，该项目的员工就曾经帮助该市政府找到了使用可循环科技的最佳方案。
