IBM抵御风险的最后一道屏障就是公司的财务规划。该公司一直坚持的一条原则就是：放弃那些即将市场化以及不再为公司带来丰厚利润率的业务部门。这也是为什么IBM从1999年至今已经将包括个人电脑和打印机在内的接近半数的旗下业务进行出售的原因。同样在这一原则的指导下，IBM于2002年以39亿美元的价格成功收购了世界知名会计师事务所普华永道 (PricewaterhouseCoopers, PWC)旗下的咨询部门，从而开拓了IBM的战略服务市场。
IBM还为其投资者提供了明确的财务“路线图”，并让后者及时了解该公司下一个五年计划的盈利预期以及实现这一预期的途径。截至2015年，IBM希望将其每股收益提高近一倍至20美元。IBM首席财务官马克-洛克里奇(Mark Loughridge)表示，在上世纪九十年代初与破产擦肩而过之后，财务“路线图”帮助IBM“保持住了相同的业务活跃度”。洛克里奇还称：“如果你询问IBM任何一位高管关于公司2015年财务路线图的情况，他们会马上告诉你他们各自分管的业务是如何与公司长远目标实现共同向前发展的。”
掌控自身命运
经历了长达100年的发展，目前的IBM完全将命运掌握在自己的手中。回顾IBM的发展史，我们同样可以看到，业务束缚和管理人才的大规模涌现伴随着该公司一步步走到今天。在创业初期，作为复杂大型计算机的生产商，IBM别无选择，只能向其客户解释产品的优越性能并及时了解客户的不同需求。在这一过程中，IBM也与客户和供货商建立起了非常密切的关系。
随着时间的推移，这些建立起来的客户关系成为IBM最重要的平台以及该公司永葆青春的秘密所在。老沃森坚持把IBM随后的产品称之为电子“计算机器”，IBM的客户也非常乐于购买这些产品。现在，这些客户还乐于让IBM服务部门给予他们更多关于如何组织好业务运营的建议。
市场研究机构Gartner副总裁兼著名分析师卡尔-克劳奇(Carl Claunch)指出，人际关系平台也拥有其致命弱点：维持和拓展这一平台的成本十分昂贵。但同时也意味着，其他想复制或侵入这一平台的竞争对手需要付出更加昂贵的代价。鉴于这一领域的复杂性以及其所处的数字化程度，IBM业已搭建起的人际关系平台不会在短期内倒塌，但也不足以再支撑一个世纪。
