灵活应变
IBM大型数据中心
IBM是如何实现这一成就的？长期关注IBM的观察家通常会给出类似的答案。哈佛大学商学院教授罗萨贝斯·莫斯·坎特(Rosabeth Moss Kanter)表示：“从一开始，IBM就将自身定位为一家研究机构，而不仅仅是一家技术公司。”而咨询公司Forrester Research CEO乔治·克罗尼(George Colony)则表示：“IBM不是一家技术公司，而是利用技术解决商业问题的公司。”
IBM早在老沃森的时代就确定了这样的自我定位。1924年，老沃森将CTR改名为IBM，因为他认为原有的名称过于局限。他同时向研发部门进 行了大量投资，允许该公司科学家涉足多个领域，而不仅仅是电子。老沃森还借鉴了在此前雇主国家收银机公司的经验，建立了一支训练有素的销售团队和服务部 门。这两者不仅帮助客户以最佳方式利用IBM的产品，还帮助IBM获得了极具价值的客户需求信息。到40年代末，IBM已经获得了非常明确的信息：企业希 望更快的计算能力，而只有电子计算机才能实现这一点。
然而在80年代分布式计算系统出现后，这种反馈渠道遭到了阻塞。已退休的IBM技术专家埃文·瓦拉多斯基-伯格(Irving Wladawsky-Berger)表示，大型机业务的成功导致IBM过于关注内部问题。IBM的内部沟通机制也出现问题，该公司内部出现多个小集团，每 一个小集团有自己的业务方式和独立的管理体系。此外，IBM的业务也开始多样化，例如涉足直升机航空电子和消费类在线服务等领域。
此时，郭士纳从食品和烟草巨头RJR纳贝斯克加盟IBM。尽管郭士纳承认他并不是非常了解IT行业，但通过利用IBM的基因开拓新业务，他仍然 带领IBM 实现了成功的复苏。郭士纳当时认为，在分布式计算系统引起的混乱环境中，企业不仅需要正确的工具，还需要值得信赖的顾问。因此，他将属于销售部门的服务团 队，以及属于硬件部门的软件业务变为独立的部门。因此，依赖大型机的老式IBM开始为新式IBM让路。IBM软件业务主管史蒂夫·米尔斯(Steve Mills)表示，IBM成功的关键在于帮助客户管理他们的“电子丛林”。IBM软件业务的营收已经达到225亿美元，仅略低于全球第二大软件公司甲骨文。
郭士纳和他的继任者彭明盛(Sam Palmisano)还采取了其他一些不为外界关注的举措，以避免重蹈覆辙。IBM的首要目标是维护与客户的关系。目前，IBM与客户联系的主要渠道是规 模庞大的服务部门。IBM员工总数约为42.7万，其中超过一半的员工任职于服务部门。IBM北美总经理布里吉特·范·克拉林根(Bridget van Kralingen)表示，IBM服务部门常常与客户“一同开发”产品。例如，IBM与纽约州政府合作开发了一种检查逃税的方式，自2004年以来为纳税 人节约了16亿美元。
其次，IBM正逐渐打破等级森严的结构，变得更加开放。IBM目前正在开展“智慧星球”项目，该项目致力于使电网和交通系统更加智能。这一项目 据称源自 IBM的一次在线头脑风暴，而这类活动对IBM所有员工，甚至员工家属开放。老式IBM曾经对自身的技术非常封闭，而新式IBM则支持开放标准和开源软 件。这使得IBM服务部门能更加容易地运营。
第三，IBM努力确保研发部门的成果能够与公司的业务相关，该部门的员工已经超过3000人。IBM的研发人员经常参与到服务部门的团队中去， 以便获得更多的实践经验。在有些情况下，IBM的研发人员还与客户合作，例如开发监控新生儿生命体征的系统。莫里斯表示，IBM鼓励研发人员着眼于未来。 每一年，研发部门必须制作“全球技术展望”，以便尽早发现全球重要的技术趋势。
第四，IBM内部已经不再被分割成独立的团体，而是成为一家统一的公司。该公司拥有公用的IT基础设施，使全球员工可以遵循同样的会计、报销和 其他业务流程。服务部门开发的代码也被共享：无论何时启动一个新项目，服务团队的第一步都是登录一个名为AssetHub的软件模块目录。IBM培训员工 适应全球性的工作，并常常让员工参与虚拟团队。在一个名为“企业服务公司”的项目中，每一年约有500名员工志愿花费几周时间参与发展中国家的小项目，解 决具体的问题。例如，IBM员工曾为里约热内卢市政府提供咨询服务，帮助该市兑现关于2016年奥运会的可持续技术的承诺。
IBM应对危机的最后一点在于财务规划。其中一条规则是放弃即将廉价商品化，无法再获得足够利润率的业务。这也是为何IBM自1999年以来出 售了十余项业务，包括PC和打印机业务的原因。出于同样的目的，IBM于2002年收购了普华永道的咨询业务，并持续将其服务业务推向价值更高的领域。 IBM还创造了名为“服务科学”的研究领域，以研究如何使这一过程自动化。
IBM会制定财务路线图，告诉投资者在未来5年内的盈利目标，以及实现这一目标的方式。到2015年，IBM希望使每股收益翻番，至少达到每股 20美元。 IBM首席财务官马克·洛克里奇(Mark Loughridge)表示，这一路线图还帮助IBM保持与90年代初濒临破产时相同的紧张程度。他表示：“如果你向IBM管理人员询问2015年的路线 图，他们可以立即告诉你他们的计划将如何帮助这一长期目标的实现。”
客户关系
在成立了100年之后，IBM已经很好地掌握了自身的命运。不过，该公司的历史可以被认为是各种业务限制和管理人才不断涌现的结果。一开始，作 为复杂设备的制造商，IBM别无选择，只能不断向客户介绍自己的产品，因此他们能够很好地理解客户的业务需求。在此基础上，IBM与客户和供应商建立了紧 密的联系。
随着时间的推移，这些关系逐渐成为IBM最重要的平台，这也是IBM保持活力的主要原因。客户乐意从一家此前生产机械式计算器的公司购买电子计 算机。90 年代初，客户希望这家值得信赖的供应商能继续生存。目前，客户也愿意获得IBM服务部门的帮助，聆听它们有关如何使业务更好发展的建议。
Gartner分析师卡尔·克兰奇(Carl Claunch)表示，人工平台有一个重要缺陷，即维护和拓展的成本很高。不过这也意味着，其他公司很难复制IBM的业务，或是入侵这一市场。考虑到当前 环境的复杂性，以及未来仍然可以数字化的部分，IBM的人工平台还不会很快遭遇极限。这一时间或许为下一个100年。
