联想最带劲时刻：“杨柳配”再出山 完成大逆转
网易科技 12年05月22日 09:34 【转载】 作者：中国企业家 责任编辑：尤佳
靠一场酒，一个游泳池，两辆车，当然还不足以换来10亿美元的增长。实际上，在北美誓师大会上，被感谢最多的人来自供应链，也正如David所言他的目标实现来自于其它部门的帮助：在去年，PC行业的一大事件是泰国洪水带来的硬盘危机，因为硬盘缺货，几乎所有主流厂商都对渠道提高了价格，联想是唯一一个例外。这对于正在花大力气争取渠道合作的David无疑是最坚实的支持。不仅如此，David说，在未公开的零售渠道伙伴的数据中，联想运送产品时间、产品质量以及退货率指标都是最优的。
“现在团队氛围令人振奋。像六七十年代的IBM，赏识人才，相互鼓励。我喜欢这种环境。”北美地区大客户业务负责人Thomas Looney说，“所有人都是为了更好的目标在努力。”以渠道政策为例，原来联想有27个渠道项目，因为公司内部不同部门会从自身考虑设立渠道项目，结果很多政策渠道不清晰，且经常改变，导致渠道商的不合作。现在变了，“唯一的原则就是站在渠道商的角度，满足渠道需求的同时满足联想。”
实际上不止北美，联想整体都在好转。联想在2009年杨柳配重新登场就拉开防守反攻的序幕。一年扭亏为盈，连续10个季度超越竞争对手的快速增长，三年时间从市场第四一跃升为市场第二。这样“激进的速度”超越了联想管理层的预期。
变戏法一样的攀升速度，如果总结起来，还是柳传志的三宝：“搭班子、定战略、带队伍”。杨元庆成立LEC之后，联想做的第二件事就是划分成熟市场和新兴市场。复制联想的两种业务模式(交易型业务和关系型业务)。采用“进攻+保卫”的双拳战略，在保卫战方面，联想更关注业务的盈利能力，保证利润最大化;在进攻战方面，重点是通过不断的投入来提升市场份额达到10%以上，而不是追求短期的利润。
最开始的复制在新兴市场展开。为了解决不信任这个问题，除了将各地的团队带到中国来参观学习之外，联想还派最熟悉业务的人到当地去辅助工作。“当时绍鹏还在负责新兴市场，一方面在各个国家市场制定区域发展策略和目标，同时要求各区域负责人一定要和派去辅助业务的人密切沟通，上面有压力，下面帮助他复制，这样的体系才能保证你往前走。”联想集团高级副总裁、中国区总裁陈旭东对《中国企业家》回忆。
当然最关键的是这和联想的薪酬体系搭配在一起。简单来说，联想员工重要收入来自奖金，没有完成目标的奖金和完成目标的奖金有巨大差距，“胡萝卜加大棒”收服了最初的不信任者。而一旦看到成效，这种信任就自然建立了。“从并购到现在，很多人来了走了，但现在的核心管理团队基本稳定，大家每天摸爬滚打。我和刘军一起工作，当我们的工作可能产生重合，我们就把两个组织融合，共同制定公司产品策略，决定人员组织结构，而不是故意留出一片空白，结果让竞争对手占领。这样，工作中就会慢慢建立信任。”产品集团总裁Peter Hortensius表示。
重新掌管业务让杨元庆感觉踏实和从容。做董事长那几年的观察让他更长远地考虑战略问题。2009年刚刚上任CEO，他给董事会提交一份四年发展计划，每年大概市场份额是多少，营业额是多少，利润是多少。“这样的长期计划能够让我们在过去两年重点关注放在成长，而后再重点关注盈利。而那些职业经理人的CEO基本是拿着报表进行管理，他们只关注两个词：top line和bottom line，营业额和利润。他们即使分析好或者不好也仅仅是很浅层次的，但是现在的联想进行管理，首先是看重逻辑，在逻辑上战略对头，数字自然就出来了。”杨元庆说。
杨元庆没有提到的是，在他递交四年计划的同时，他还递交了一份特殊激励计划，给在座的管理层。如果每一年的目标都达成，联想的高层将得到一份非常具有竞争力的激励方案。
处于上升态势的联想开始有充裕的能量吸纳人才。最值得一提的是来自宏碁的兰奇。在今年的联想集团誓师大会欧洲站，宏碁前CEO Gianfranco Lanci被正式任命为联想集团高级副总裁和新设立的欧洲、中东及非洲(EMEA)地区总裁，这将弥补长久以来联想在这些地区消费市场的短板。兰奇表示，要在2013年前把联想带到EMEA市场前三名。柳传志和杨元庆一直对兰奇赞不绝口，杨元庆甚至称兰奇为欧洲“PC之王”。
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