微软另一个分散突围的例子是Kinect。它既非Windows平台产品，亦非娱乐和设备部门(Entertainment and Devices Division)的计划内方案。它的诞生，完全是由于微软员工内部的灵感迸发，进而脱离原有汇报体系，得以快速执行。
然而，有变革就会有牺牲。仅在2010年，鲍尔默就关闭了数项耗资不菲的研发项目，有的已经有产品上市——停止了Courier项目，并关闭了其幕后的Pioneer Studios工作室;Kin手机上架销售不足两个月就被取消;停止了Zune的产品线研发;停止了2.8亿美元收购来的，原意在游戏主机中做广告的Massive业务;停止MSN Spaces服务……
不仅在产品上，在人事上鲍尔默也同样痛下杀手。这其中包括服务器与工具部门(Server and Tools Division)的元老级高级副总裁Bob Muglia(据传因为推行Azure不利)，如果包括去诺基亚的Stephen Elop和宣布退休的Robbie Bach,微软5个业务部门中的3个部门负责人都被“释兵权”。
在鲍尔默维新战略中，如果说尚遗存集体转向痕迹的话，那么则是这家软件巨头正在整体改变与用户之间的关系。这当然得益于它不必再单纯依靠卖软件来获得收入，而是通过注册费、广告费和Azure平台获得的收入，来减少微软对软件销售的依赖。据Skype CEO托尼·贝茨说，“承诺支持其他平台”是Skype董事会同意这笔交易的前提条件，鲍尔默欣然接受——这在5年前是不可想象的事情。
2010年2月，微软前副总裁Dick Brass 在《纽约时报》撰文指责微软内耗加剧、创新停滞的局面。他说：“如果不能重新点燃创新火花，微软的前景令人怀疑。”
然而，我们现在已经可以看到，鲍尔默对微软大刀阔斧的改革，已经收到了显著成效。
1995年出版的、由麻省理工学院的科学家们经过广泛而深度的采访，撰写的《微软的秘密》一书，长期以来是其他科技公司的必读书籍。最后一章《向未来出击》曾经站在一个较高的视角，预言了微软在未来的隐忧。科学家们认为，当时如日中天的微软所存在的组织弱点是，由于推行小组之间进行更多地技术共享，导致组与组之间的依赖程度不断加大，影响创新能力;产品弱点是，尽管管理层能获得关于客户的海量数据，但他们以及市场人员大部分都以“微软能销售什么软件”的角度来看待世界，而非以消费者和内容为第一驱动力。
现在看来，麻省理工学院的科学家们的眼光是很深刻而独到的。正如《商业价值》所呈现出的鲍尔默维新途径那样，微软正在从这两方面入手，解决自己的弱点。
