Web的得与失
微软的收入主要来自于两个部门——Windows平台部门(Windows & Windows Live Division)和商业部门(Microsoft Business Division，主要产品之一是Office)。而在线服务部门(Online Services Division)2010财年亏损23多亿美元，其主要部门产品包括Bing、MSN、广告和发布工具等。
多数人认为，新时代已经开启多年的今天，Windows和Office应被看成是一个现金流来源，而非收入增长来源。并且，两者取得收入的形式在10年内基本没有变化——版本升级。而随着互联网协作办公以及云计算时代的到来，这两者的重要性应当逐渐衰退。
其实，微软对互联网的战略染指也是绝对地超前。早在1988年，比尔·盖茨便授意鲍尔默指挥微软历史上最伟大的程序员大卫·卡特勒等人，进行了Windows NT的研发，并于1993年面世(Pascal Zachary的《观止》一书曾对此段传奇经历有详细描述)。
比尔·盖茨的意图很明确：微软的Dos和Windows系统已经定义了大多数人使用PC的方式，而他将要给诞生半个多世纪的计算机以再次革命——将软件从硬件的控制中解放出来，并且将微软垄断的桌面疆域扩展到网络，延续微软的巨大优势。
微软并非没有捕捉到机会。1998年，它就把LinkExchange这个收费搜索的先驱收归麾下。然而还未产生出效益，便将机会拱手让给谷歌。
其实，微软在互联网业务上所犯的错误和操作系统是一样的——过分强调它与Windows结合的强大功能，而忽略了用户体验和内容创新。而谷歌等互联网公司给微软带来的根本性冲击，就在于改变了传统软件产业的生产和发布模式。谷歌的Docs、Zoho和OpenOffice.org等产品都是Office的免费替代品，而Chrome和大众期盼的Chrome OS是谷歌利用互联网继续侵犯微软领地的有力武器。
实际上，微软自己很早就意识到这个问题。2005年，比尔·盖茨和鲍尔默那次著名的“为了一个人而收购整个公司”的事件，就是为了让另一位敏感的科技先知——雷·奥兹来领衔构建微软的互联网大业。后者也是微软历史上仅有的两位首席架构师之一(另一位是比尔·盖茨本人)。
2005年，奥兹在转投微软不久后，写下著名的《互联网服务时代来临》备忘录，可视为微软向互联网正式进军的宣言。这份备忘录描述了微软需要怎样高举“软件+服务”这面大旗，才能延续其强盛的地位。包括鲍尔默在内的诸多微软员工，都将这份备忘录奉为圭臬。
在奥兹的策略之下，鲍尔默在2005年对微软进行了大规模的部门调整。将原有的按照7个产品线划分的部门归类为平台、商业应用和数字娱乐三大部门。随后，鲍尔默又在微软内部建立起了数个与互联网有关的子业务部门。
